文/崔桂林
清华大学全球产业研究院研究员
2019年的春节，网约车又是新闻。
去年底，滴滴宣布了又一次的组织调整，除了任命首席安全官与首席信息官、重组了B2B的普惠出行与服务事业群外，格外引人注目的是分别成立了网约车平台公司和车主服务公司，又将出租车业务独立出来，交由CTO直接负责。
这次调整，既出人意料又在情理之中。
出人意料，是因为，这是这家在行业内具有绝对优势地位、一直在扩张奔跑的独角兽在短短一年内的第二次重要组织调整，被动之态显露无余。
情理之中，是因为，此时距 和地方政府陆续出台监管政策已过两年，技术储备充分、资本油箱满格的跑车是否也需要看行车线与信号灯调整驾驶姿态，这样的问题不言自明。
尽管交通部、公安部要求2018年12月31日前全面清退不合规车辆和驾驶员。
当2019年元旦过去多日以后，相当多的无证车辆和司机仍能在滴滴等平台上接单，只是由于平台已向合规车倾斜，订单减少了而已。
据统计，在 超过2000万网约车司机、超千万注册网约车辆中，取得了资质的只有34万人、20万台车而已，令行禁不止，着实尴尬。
一面是城市治理与公共安全规范，一面是产业创新与现实市场需求，实现秩序与活力的和谐绝非旦夕之工。
当“打车难”、“打车贵”、“黑车再现”的怨言响起的时候，滴滴的经营数据与海外拓展的信息也占据了财经媒体的头条。
一方面，年终奖大面积消减，当期亏损过百亿、六年累亏损近400亿;另一方面，当年向市场提供补贴和对外投资也双双超过百亿，国际布局仍在紧锣密鼓。
一方面，2019年将在“优化调整”中裁员2000人;另一方面，也将在安全、国际化等重要方向上增员2500人。
一句话概括之，烧钱是事实，扩展也是事实，利润不是重点，现金流也非问题，面对市场变化和内外压力，滴滴这辆跑车换了个挡位。
滴滴牵动着媒体，行业则波涛涌动。
由单车升级而来哈罗出行在推出网约车不久后，高调上线了顺风车。吉利的曹操专车升级为“曹操出行”，推出了本地生活产品“曹操走呗”。几个月前，吉利刚刚与戴姆勒联合宣布将携手组建从事专车业务的合资公司，而同期推出网约车业务的还有上汽、江淮等一众汽车厂商。
美团近期获得了北京的牌照，无论是否立即发力，至少主动权攥在了手中。
作为行业内公认合规率最高的老兵，首汽约车则宣布2019年将在所有自营车辆里接入人工智能车载监控和辅助系统，并对加盟车辆开放接入，用服务质量强化品牌地位的意图一目了然。
几家欢乐几家愁，行业奠基者易到用车在这个春节再次遭遇到了危机，因融资受阻，大股东表示已精疲力竭、独力难支，易到再次因为钱而前途未卜……
网约车行业的绝对领先者并没有凭借其市场和资本优势阻止新参与者的涌入，它的持续巨额亏损也没有妨碍“友商”们的投入和加码，这样的“疑似垄断”是脆弱的。
何至于此?若在年交易总额(GMV)超过250亿美元、交易提成率超过20%、资本金充盈的情况下尚不能盈利，市场巨变之下又将如何扭亏为盈以及可持续的发展呢?这又是行业的必答题。
前面究竟是“凛冬将至”还是“病树前头”，本文试图跳出琐碎、从产业发展节奏里找到一些答案。
生态根系和
土壤
公交优先，出租车是公共交通的补充，这既是社会共识和治理规则，也是网约车生态的根系和土壤。
出租车是个性需求、个体服务、局部高效但整体低效的交通方式，在满足特殊居民的一般需求和一般居民的特殊需求、保障交通枢纽的良性运转等方面，具有一定的公共属性。
在这样的背景下，2016年7月， 办公厅和相关主管部委通过相继出台管理办法的方式，在政策上承认了网约车的合法地位，将出租车区分为巡游、网约两种方式，公交优先，支持两类出租车统筹、错位、差异化发展。
在全世界范围内，出租车普遍受到牌照特许、准入资质和价格等多方面的管制。
在美国，纽约区分巡游出租车和电话预约出租车(电召车)，巡游车从1937年以来就一直控制在13000辆左右，电召车数量管控相对宽松，大约三倍于巡游车，但准入资质和服务方面的监管同样严格。
日本的公共交通高度发达，密集、便捷、舒适、廉价的公共交通充分满足了居民的出行需求，出租车在全国范围内实行高标准、高定价，超出了一般中产阶级的承受能力。
上世纪90年代以来， 城市普遍实行了严格的出租车牌照管制。
2009-2016年，全国出租车数量复合增长率仅为2.35%，尽管京沪两市近15年常住人口增长了40%，但是出租车总量几乎没有增长。
根据90年代中期制定的《城市道路交通规划设计规范》，大城市出租车与常住人口配比标准是不少于20辆/万人。考虑到生活水平的提升、经济活动以及人口流动对出行的需求，这个20年前的标准不高。
根据媒体统计，香港、台北、伦敦、东京的同类数据是25.1辆(2016)、109.3辆(2015)、82.3辆、38.4辆，而北、上、广、深在2015年则分别是30.71辆、20.25辆、16.15辆、14.2辆。
即便按20辆/万人的标准，全国省会以上城市中达标的也寥寥无几。出租车的供给不足是明显的。
尽管供不应求，近年来出租车总体运营效率却不升反降。
按照2013年北京市出租车调价听证会的数据，以单班车为例，2012年月均运营里程比2008年减少近520公里，月均载客次数减少约50次，出租车司机的职业吸引力在下降，企业压力也在逐年增加。
供给不足又效率低下的原因是多方面的。由于路网结构不合理、公交基础设施滞后、小汽车使用占比过高等原因造成的拥堵和环境问题严重困扰着主要城市的交通治理，改革出租车经营体制的呼声也一直是热门话题。
理想的城市道路面积率为20%-25%，美国部分城市高达45%，而 大部分城市不到10%;据统计，新加坡、东京的公交分担率分别为63%、86%，而 则普遍在10%-30%之间。
北京小汽车的交通分担率高达30%以上，其中44%是低于5公里的短距出行，在保有量低于东京的情况下，分担率却是东京的3倍，年均行驶里程也是东京的2倍。北京出租车的分担率达到了7%(2015)，而国外则基本在4%左右。
在这种情况下，加大公交建设力度，控制各种小汽车的使用量，是城市交通治理的必然选择，大幅度增加出租车供给的想法并不现实。
网约车的出现改善了出租车供需失衡的局面。
目前，全国巡游出租车约140万辆，以单双班比例6：4、单班日均25单、双班日均40单估算，巡游车每天约完成4300万次出行服务。
网约车方面，根据滴滴的数据，2017年该公司累计服务了4.5亿用户、日均提供了2000万次出行服务。
但是，必须看到，仅滴滴在北京的注册司机人数就高达110万，其中活跃车辆20万，而北京的巡游车数量一直全国最多，但也只有6.6万辆而已。
作为营运增量，在原本就存在巨大交通和环境压力的城市，网约车的大规模高频使用加剧了交通治理难度，与公交优先、绿色出行的政策方向相悖。
跟据北京市“十三五”交通规划，小客车的交通占比要从超过30%降到24%以内，主管部门的目标是将各类出租车占比控制在3%-4%，可谓任重道远。
2016年7月以后，尽管各地监管侧重不同，通过对平台、车辆、驾驶员资格三方面实行准入管理，网约车数量的疯涨受到了遏制。
截至2018年8月，全国发放了约20万辆车的运营牌照，相当于在巡游车外增加了14%的出租车供给。
具体到个别城市，南京、深圳杭州等交通压力相对较轻的城市释放牌照较多，而上海和北京则分别只释放了约1万张和6000张牌照。
可以预料，在京沪这样的特大城市，网约车市场将发生根本性的变化;而在全国范围内，运营车辆总数的塌落已足以改变行业的走势。
即便是顺风车，尽管短期内因共享经济属性而受到期待，但长远来看，小客车通勤不符合政策方向，单一业务的天花板也不高。
面对“打车难”与“打车贵”的抱怨，抱着实事求是的心态其实不难回应。依靠营运车辆冗余而形成的“秒接单”“秒接客”的体验、补贴或者成本扭曲下的“便宜”并不可持续。
资源是稀缺的，从长期看，“打车难”与“打车贵”的解决方案也许恰恰是二选其一。
战略节奏理论认为，新技术只有嵌于产业运行之中才能发挥价值，而新产业需要嵌于社会进程之中才能持续推动社会进步。
无论是否“网约”, 有悖于社会治理机制和方向的“黑车”显然都不是应有的解决方案。
归根到底，解决城市交通问题只能依靠公共交通的发展。作为公交补充，无论是网约车还是巡游车，在技术支持下，在合适的体量下，朝着营运效率和服务质量提升的方向发展，才是正确的道路。
孩提和
少年时代
为网约车溯源会发现，社会土壤不同，形似的网约车在美国和 的基因并不相同。
全球网约车的奠基者、Uber的源头是电召车与公益性合乘。
美国很早就已经区分了巡游车和电召车两种出租业态，Uber最初是利用移动互联网技术把电召车链接到了移动端打车平台上。
随后，在私家车高度普及、公益性合乘文化悠久的美国，他们把公益性合乘转变成营利性的租车模式，推出了撮合交易的软件平台。通过把大量私家车和用户引入平台，Uber实现了迅速的扩张。
但是，这种以非营运车辆投入营运的模式，在包括美国在内的许多 和地区也引发了争议和监管问题。
在 ，网约车的源头是租赁。
与美国不同， 没有专业的电召车，也没有公益合乘传统。
易到专车最早提供的是高端商务车预约租赁，摇摇招车最初也是租赁。在经营模式上，平台与租赁公司和劳务派遣公司合作。
当用户提出需求时，平台发起一份多方协议，由平台代乘客向租赁公司承租车辆、向劳务派遣公司雇佣司机，集成后为用户提供服务。
平台撮合了交易，用户向平台一次性支付的费用中包含了租车、代驾费和交易撮合佣金，平台则与另外两方另行结算。
创业公司和小众用户，在特定场景内使用新技术创造出了新价值，探索出了可持续的创新商业模式，这就是 网约车的最早阶段。
当摇摇招车因使用私家车从事城市出行服务而遭受严查之际，以巡游出租车为服务场景的滴滴和快的分别在北京与杭州上线。
前文说过， 没有专业的电召车，彼时有的是收费的出租车电话预约服务。
在2013年的听证会上，代表们专门讨论了发展电召服务、提高服务效率的问题，结论是适度提高出租车电话预约服务费价格;网约车当时还是一项完全陌生的业务，只字未获提及。
网约平台的推出，让出租车电召服务变得无关紧要。尽管滴滴和快的在上线初期都经历了种种艰难，随着技术进步和司机、用户教育的普及，出租车的网约业务实现了爆发式增长。
此后的故事如今在已家喻户晓，从软件外包到技术自建、强势资本背景的合伙人加盟、融资扩张、补贴大战，到2015年2月两强合并之后，滴滴的市场地位已势不可挡。
两家创业公司将新技术与大众化的出租车场景紧密结合，在资本的强力支持下，用激进的方式促成了网约车业态从小众到大众的跳跃。
不止于此，在此过程中，在他们身后，腾讯、阿里的移动支付也得到了迅速的普及和强化。
尽管烧钱催熟产业的方式存在争议，但移动支付的发展也证明了技术与产业高度融合的价值，腾讯、阿里以及 非现金交易事业都是赢家。
业态多元与
成长的烦恼
广义的网约车涵盖了移动互联网技术赋能下的各种城市出行服务形态，而狭义的网约车则主要是监管意义上的网络预约出租车。
滴滴与快的合并后的新公司从“打车”更名为“出行”，开始在专(快)车、顺风车、巴士、代驾多个领域发力，作为一站式出行解决方案平台，更名恰如其分。
需要指出的是，此时滴滴经营的已不只是一条业务曲线。
巡游出租车网约服务贡献用户而不贡献营收，作为一个基础性的“爆款”，在流量思维下具有极为重要的战略价值。
截至2014年3月，滴滴用户超过了1亿，司机数则超过100万(接近全国出租司机总数的一半)，已经成为移动互联网领域的最大日均订单交易平台。滴滴的成功为行业树立了榜样，巡游出租车网约服务基本被所有开展相关业务的平台视为引流支点。
专(快)车是典型的租赁业务，即网络预约出租车。
与易到相比，滴滴加入这条业务曲线时，已经在三个方面不可同日而语。
第一是人气，在先后推出专车和快车前，平台已经有了活跃人数过亿、网约习惯已成、移动支付熟练的用户。
第二是财源，在阿里、腾讯两大互联网巨头和气势磅礴的资本支持下，滴滴有底气挥斥方遒。
第三是时机，如果以微信纪元，易到诞生在公元前，而此时微信用户已过5亿、4G用户已近6亿，滴滴已经有了服务上亿用户的技术能力和运营经验，有条件运用数字化的手段，在全国范围内接入海量的各类车辆资源，大面积提供本地化服务。换句话说，服务一个大市场的产品、资源和资本底气，它都是巨人。
顺风车则是符合共享经济特征的合乘业务，也是最接近早期Uber的商业模式。
在滴滴之前，市场上已经有嘀嗒拼车等从事顺风车的平台。滴滴的加入，相比嘀嗒等小型平台，在各方面的优势可用“摧枯拉朽”来形容。
至此，在出租车之外，在网约车、顺风车两类业务上，滴滴的加入使得全行业的业务曲线在供需两端都迅速攀升，跨过了从小众到大众的边界。
除此之外，滴滴还陆续涉足了巴士、代驾、单车租赁(所谓“共享”单车)等业务，围绕行业上下游开展了汽车服务和金融业务延伸，进行了海外投资和市场拓展。
总的说来，滴滴覆盖了所有网约车业态，围绕主业做了大范围、深层次的产业布局，是当之无愧的行业代表。
不过，风光的背后，隐忧也如影随形。
一方面，面对Uber来袭，滴滴在赢得又一轮补贴大战、完成合并后，市场份额已经达到了惊人的90%，以至于引起了“涉嫌垄断”的讨论。
在这样一个门槛不高、进退自由、供需两端用户忠诚度不足的行业，树大招风，登峰造极意味着眼前只剩下山的路。
另一方面，因出租车而实现爆发，却又因严重冲击了出租车行业的秩序而引发冲突和“不公平竞争”的指责，可谓“成也出租，败也出租”。
更严重的是，不具备营运资质车辆的大规模运营，风险持续累积，事故则成必然。楼高百尺而根基不稳，用内忧外患来形容也并不为过。
家规下的成年与
供给多元
在奉行规模经济与范围经济的传统产业中，很少有哪个行业会出现这样的现象：一个企业拥有近九成的市场份额并占据了绝大部分生产资源，在大规模扩张的同时，阻止对手进入后院的主要手段竟然是长期向市场提供巨额补贴;轻资产运营，长期不能盈利却也不担心现金流。
在奉行平台战略与网络效应的互联网经济中，很少有哪个行业会出现这样的现象，一个代表行业、引领创新的大型平台，为社会创造了巨大价值，市场优势突出，营收模式清晰，交易和运营数据庞大，却面临平台系统内外双重困境：对内难以维系两边用户的忠诚和粘性，对外非但不能引导社会规范、反而备受指责。
网约车就是这样的行业。
战略节奏理论强调全视阈与全时阈。
所谓全视阈，是说不仅要关注产品市场的场景、价值、客户、竞争，更要看到产业生态、产业链的变化，看到资本、产业和产品三个方面互动关系、此起彼伏。
所谓全时阈，是强调逝者如斯，战略思考一定要在时间维度上展开，随着用户和市场的演进，与产业结合的技术和创新在扩散的过程中也会对产业链条的演化产生深刻影响，在特定的情境下甚至会引起产业生态的重塑，时移事易，没有一劳永逸与基业长青，变与应变才是永恒。
全视阈审视，可以发现网约车平台之网在扩张的道路上有“洞”难补。
平台模式的基本逻辑是市场机制下的跨边网络效应、正反馈机制、同边网络效应等。
理想中，跨边网络效应体现在用户的聚集会吸引车辆和司机的聚集，反之更多的供给也会吸引更多用户涌入;正反馈意味着车辆、司机、用户三者在互动过程中会不断强化增长;同边网络效应是说用户会吸引其他用户、车辆会吸引其他司机车辆，而转换平台则需要承受类似更换社交平台、PC操作系统那样的转换成本。
滴滴平台的跨边网络效应和正反馈机制曾被人们津津乐道，尽管同边网络效应不足，无碍资本对移动出行庞大产业生态的期待。
但是，人们忽视了讨论“市场机制”这个前提。
只要承认网约车关乎城市治理和公共安全、承认市场瞬变而社会治理进程只能渐进、承认载客营运不应脱离责任和监管，就会发现正反馈的逻辑链条其实存在明显的断点：供给有上限，并不随补贴点燃的需求而同步增长，更不存在所谓的“指数级”。
正如一位滴滴高管引述程维在恶性事件发生后的一次内部会议上的表述，“我们以为自己是一个互联网公司，但实际上是交通运输公司”，罗马不是一天建成的，世上没有无限膨胀的承运人。
客观的说，公共治理规则向资本补贴出来的市场规模妥协的可能性不大，供给牌照化将促进市场格局回归应有的秩序，新一轮的竞争会围绕合规供给展开。
观察近期滴滴的补贴会发现，一类是以承担违规车罚款的形式给司机的补偿，另一类则是对合规车合格、高频服务的奖励。总之，供给侧的竞争已经是主战场。照此推演，能够获得最大规模供给的企业，也将最有可能在新一轮竞争中获得最大的市场规模。
全时阈的审视，沿着供给侧，可以发现一条技术和创新在产业链中扩散的曲线。
网约车生态中，从出行消费者的立场出发看，产业链上游是汽车厂商、软硬件配套设备厂家、移动网络和移动终端、地图服务、移动支付、保险、维修保养、安防等基础设施提供方，中游是汽车资产管理者(如出租车公司、汽车租赁公司、资产管理公司)和互联网技术提供方，下游是直接面向消费者提供实体服务的车主、司机等。
在这条产业链之外，与出行需求场景相关的旅游服务公司、同样经营出行业务的单车等也是利益相关方。
当然，交通治理和行政监管是保护这个生态健康发展的保障。
网约车业务的核心技术是承担信息处理、交易撮合的大数据算法平台。
随着近10年移动互联网的深化普及，平台技术门槛已经大为降低，整个产业链其实已经围绕业务场景要求实现了模块化的分工，甚至出现了专业从事网约车平台技术外包的公司。
早期从事这样业务的都是互联网创业公司，易到、滴滴、嘀嗒等都是在软件技术基础上进行商业模式创新，采用轻资产模式，整合上下游资源，实现了起步。
随后，技术开始向产业链上游扩散，持有营运车辆的汽车租赁企业开始引入平台技术，提供面向消费者的网约服务。
神州专车、首汽约车是这类企业的典型代表，他们本身拥有丰富的运营经验，与前一类互联网企业相比资产较重、运营较为稳健，神州专车甚至成为全行业唯一宣称盈利的企业。
此后，在上游汽车厂商中开始陆续有企业将网约车作为业务创新的探索途径。
首先是吉利汽车使用自有品牌新能源汽车、在多个城市推出了曹操专车业务，而后上汽、一汽、宝马、大众等多个国内外汽车品牌也纷纷加入到了这条赛道。
对汽车厂家、特别是新能源汽车企业来说，这项业务的战略协同效应明显，通过以租代售，既扩大了市场，又增加了面向用户进行展示的通道，不失为一个不错的模式创新。
不过，毕竟城市交通运营并非车企所长，汽车厂家的下游渗透对网约车技术和运营平台来说也是加深产业链合作的机会。
在上述网产业链之外，携程、美团、哈罗单车的跨界进入则各有基础。
从事旅游业务的携程拥有精准的用户出行场景，围绕需求提供服务、延伸扩展核心业务十分自然。
美团则拥有数以亿计的用户和涉及出行需求的消费场景。哈罗单车依托资本的支持，从单车租赁升级到网约车，与滴滴从网约车扩展到单车正好相反。这三类企业的共同特点是先天拥有用户基础和出行场景，与原有业务构成不同程度的协同。
在所有供给侧新增参与者中，最引人注目的是高德地图。
在网约车、甚至所有出行相关产业的生态组成中，地图有两个鲜明的特点：第一，地图业务本身前期投入巨大、技术密集、不可或缺，是产业集中度最高的环节;第二，地图本身就是拥有最多用户的移动互联网应用之一，渗透率甚至高于网约车。
在 ，地图行业处于百度和高德双寡头的竞争状态，为抵御风险，网约车平台大多选择同时与两家开展合作，换句话说，两家主要地图厂商掌握着足够充分的业务数据。
在这种情况下，高德加入网约车业务，与各主要平台开展合作，在平台与用户之间增加了一个跨平台需求分配的环节，有可能对网约车价值链的运行模式产生重要的影响。
简言之，在平台越来越多、供给侧集中度下降的情况下，地图可以提供跨平台的需求和服务匹配，理论上它有机会成为网约车需求的总入口。
总的来说，监管规则的出台改变了网约车行业的轨迹和节奏，滴滴的“垄断”并不真实，此前的规模变得有些进退维谷;技术门槛的降低，也促进了产业链上下游和外围企业涉足网约车赛道，在政策的推动下供给侧日趋多元化，产业生态变得更加复杂。
秦失其鹿，群英并逐。可以预见，接下来一两年，网约车市场的演化将更加剧烈，全行业的盈利也许仍需时日。
反思
长期以来，出租车都是一项高度本地化甚至个体化的业务，没有全国性市场与全国性企业。
140万辆出租车分布在近万家公司和少量个体经营者之中，最大的两家公司(上海强生和北京银建)规模都不足全行业的1%。
从收入上看，出租车企业的营收模式是长期为人诟病的“份子钱”，收入与规模呈线性关系，有多少车就会有多少收入。
按照2013年北京听证会的数据，运营车辆月均为企业贡献收入6172元，形成537元利润，人工(1901元)、车辆(2078元)和管理费(约1295元)三项成本合计约5280元。
不考虑财务成本，无论是按营业利润(利润/营收)计算的8.7%还是按投资回报(利润/车辆+管理费)统计的15.9%，作为一项服务业务，出租车公司早已谈不上“暴利”。
站在司机的角度看，在工时长、强度大的情况下，实际收入仍可能低于社会平均工资，行业吸引力不大。
网约车有不同的规模、成本和盈利逻辑。
在规模上，轻资产的滴滴，依靠开放的社会资源，实现了注册司机(或车主)2000万、活跃司机(或车主)260万、覆盖400个城市的庞大体量;拥有自营车辆同时发展加盟的首汽约车，活跃车辆也已超过8万，实现了全国性经营。
不过，作为一项客运业务，超大规模的经营意味着超大规模的承运人责任与风险暴露，与体量有限的本地化出租车公司相比，面对跨地域大规模的运营挑战，网约车企业准备还不充分。
在成本上，出租车在专业专营、强监管的逻辑下，车辆折旧时限短、运维保费用高，成本具有刚性的底线;至于人工成本，尽管“羊毛出在羊身上”，但企业需要承担社保等相关责任，财务数字并不能涵盖一切。
对照之下，轻资产模式的网约车公司没有车辆和人工等直接成本，技术和运营投入相当于出租车公司的管理费用;首汽约车等重资产公司介于前两者之间，而曹操等汽车厂商的业务创新部门似乎更适合置于汽车企业的整体战略中去考虑。
在收入逻辑上，以总交易量(GMV)作为基数，在“份子钱”中剔除轻资产网约车公司不承担的人工和车辆成本，出租车公司的分成率约为13.5%(以月交易量16300元计算，2013年北京听证会数据)，而网约车的分成率(Take rate)据报道在20%-30%。
出租公司需要利用这些分成收入支付各项管理、运营期间费用，网约车公司需要用这些分成收入支付市场、技术、运营支出。
尽管重资产、重运营，但出租车公司规模有限、收入稳定，只要控制好车辆运转率和风险，基本上能实现盈利。
网约车GMV看似庞大，但由于在扩张过程中竞争激烈、市场、人员、运营成本高，同样存在承运人风险，普遍亏损是现实。
网约车的发展，根本的推动力是旺盛的多层次出行需求与供给不足的势差，不盈利却仍然能迅速扩张到今天的规模，推手是过去10年崛起的风险资本与追逐流量、生态的互联网思维。
不过，诚如程维先生的话，即使网约车是互联网公司，根本上它还是城市交通体系内的客运承运人。
商业有其内在的规律，既然是运输公司，在规模增长的同时，其责任、风险和治理成本也在增长，在探索规模与治理平衡边界的同时，应该认真思考一下自身的节奏之道。
完全合规化后，网约车的市场供给规模大幅收缩，若仍抱着曾经的规模扩张思维，那么“凛冬将至”恐怕在所难免。
的出租车定价不高，历次出租车调价听证会上都把公交补充的属性和居民的承受能力作为重要的考虑因素，是一个接受财政补贴的行业。
在这样的逻辑之下，即使网约车具有更灵活市场化的定价机制，作为一项接受牌照管理、具有较高准入条件、需要与巡游车统筹发展的竞争性业务，本身也不具备成为高盈利业务的条件。
前文说过，巡游出租车网约服务基本被网约车平台视为引流支点。
战略节奏理论主张从产业和生态出发看企业，从生态协同的意义上讲，在错位发展的前提下，利用技术帮助巡游出租车提高匹配效率、减少空驶和道路无效占用，促进类似物流领域菜鸟网络那样的全国性、开放性、标准化的巡游出租车服务网的形成，对网约车的可持续发展大有裨益。
归根到底，网约车的本质是差异化的服务。
相比同质化的巡游车，网约车具有市场化优势，有机会通过在服务设施、服务标准、服务质量以及驾驶技术、安全、监督等多方面的努力，确立专业、独特的品牌形象，更有机会通过精细化的服务和业务创新，形成自身的竞争优势。优质的网约车提供优质的品牌服务，这才回到错位、差异化、可持续的本意。
诚如此，专业、丰富、多样化的网约车生态将会形成，“病树前头万木春”的日子也就并不远了。
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